Columna Brújula Regia

*Regulación, tecnología, experiencia del cliente y eficiencia operativa están modificando la ecuación de sectores que durante décadas vivieron principalmente del volumen. Las estaciones de servicio son hoy un buen laboratorio para observar una transformación que alcanza a muchos negocios tradicionales.

Por Jorge Arturo Castillo

Durante décadas, la lógica parecía sencilla: vender más significaba ganar más. La ecuación funcionó en industrias enteras construidas alrededor del volumen, desde el comercio hasta la distribución de combustibles.

Sin embargo, cuando los márgenes se estrechan, la regulación aumenta y el consumidor dispone de más alternativas, colocar una unidad adicional del mismo producto deja de ser suficiente.

La pregunta empresarial comienza entonces a cambiar: no cuánto vendo, sino cuánto valor soy capaz de generar alrededor de cada operación.

Pocas actividades permiten observar esa transición con tanta claridad como el negocio gasolinero. En estados industriales como Nuevo León, Coahuila, Tamaulipas y Chihuahua, las estaciones forman parte de una infraestructura cotidiana para empresas, transportistas y consumidores.

Detrás de los dispensarios, sin embargo, existe una organización que debe administrar inventarios, tecnología, personal, regulación, información fiscal, seguridad y clientes. Vender combustible constituye apenas una parte de la ecuación.

De ahí resulta interesante el planteamiento de Aldo Vargas, director general de Kernotek, quien ha insistido en que las estaciones necesitan evolucionar de la simple venta de litros hacia la construcción de experiencias.

La expresión puede parecer propia del comercio minorista, pero encierra una cuestión estrictamente económica: cuando el producto básico ofrece márgenes limitados, la rentabilidad comienza a buscarse en la eficiencia, los servicios complementarios, la tecnología y una relación más amplia con el consumidor.

Adaptarse a ese nuevo modelo, no obstante, cuesta dinero. A diferencia de otros comercios, una estación de servicio opera dentro de una estructura regulatoria particularmente exigente. Cada obligación documental, técnica o administrativa demanda recursos humanos, sistemas, asesoría y horas de trabajo. Cumplir, por tanto, ha dejado de ser solamente un asunto jurídico para convertirse en una variable financiera.

Desde esa perspectiva adquieren relevancia los planteamientos de Ángel Loyo, director de LEJAR Innovaciones, alrededor de los compromisos y retos que enfrentan las estaciones ante la Comisión Nacional de Energía.

Vista desde el negocio, la regulación tiene dos caras: atenderla genera costos, pero ignorarla puede resultar considerablemente más caro cuando una omisión deriva en sanciones, interrupciones o contingencias operativas. Administrar el riesgo regulatorio se convierte así en parte de la estrategia empresarial.

Esperar la visita de una autoridad para descubrir una deficiencia representa precisamente el escenario que cualquier organización debería evitar. Enrique Loyo, de UV Consulting, ha puesto el acento en el cumplimiento permanente frente a instancias como ASEA y PROFECO y, particularmente, en la necesidad de anticiparse a las revisiones.

La lección trasciende al sector energético: una compañía que sólo corrige cuando aparece el problema termina administrando contingencias; aquella que incorpora el cumplimiento a sus procesos administra riesgos.

Digitalizar añade otra dimensión a esta transformación. Los controles volumétricos, por ejemplo, ya no pueden entenderse únicamente como archivos generados periódicamente para satisfacer una disposición. Integrar correctamente inventarios, entradas, salidas, documentación y sistemas obliga a mejorar la calidad de la información con la que se administra la propia empresa. Regulación y tecnología, que durante mucho tiempo pudieron transitar por caminos separados, comienzan así a encontrarse.

Desde Monterrey hasta Ciudad Juárez, las compañías conocen bien lo que significa competir con costos crecientes, clientes más exigentes, cadenas productivas sofisticadas y estándares cada vez mayores. Lo que sucede en las estaciones de servicio no constituye, por ello, una historia exclusiva del sector gasolinero.

Representa una versión concentrada de un desafío mucho más amplio: cómo transformar negocios tradicionales antes de que el mercado transforme su rentabilidad por ellos.

Quizá ahí se encuentre la verdadera discusión. La siguiente frontera empresarial no necesariamente consiste en vender más unidades, abrir más sucursales o conquistar más territorio. Dentro de mercados maduros, puede estar en obtener mayor productividad de los activos existentes, utilizar mejor la información, anticipar riesgos y encontrar nuevas formas de generar valor alrededor del producto principal.

Quienes entiendan a tiempo esa transición tendrán una ventaja que difícilmente aparecerá en una bomba despachadora o podrá explicarse con el estado de resultados de un solo trimestre. Habrán comprendido que, cuando el producto se vuelve cada vez más parecido al de la competencia, el modelo de negocio es el que tiene que empezar a ser diferente.

Entre Cabritos

 Cada peso destinado al cumplimiento suele contabilizarse como costo, aunque quizá convendría empezar a observarlo también como protección del negocio. Anticipar una obligación puede requerir sistemas, capacitación o asesoría; enfrentarla tarde puede significar sanciones, gastos extraordinarios y pérdida de horas productivas. Para las empresas del norte, acostumbradas a competir con márgenes cada vez más vigilados, la gestión regulatoria empieza a parecerse a cualquier otra decisión de inversión: exige recursos hoy, pero protege activos, continuidad operativa y capacidad de competir mañana.